Предлагаем мини-отели в Петербурге!

Погибает быстрейший.

				
				
				
   Погибает быстрейший.
    Скорость убивает. Этот урок инвесторы должны
вынести из двух событий, случившихся на прошлой неделе: это обвал
CityReach, щедро финансировавшейся хостинговой компании, и
решение Lucent закрыть свое израильское подразделение Chromatis,
за которое она год назад заплатила $4,5 млрд.
   Хотя два этих бедствия не оказали большого влияния на
индивидуальных инвесторов, урок может оказаться полезным. Оба
предприятия поддались соблазну "быстро стать большими" - по
формуле главы Amazon Джеффа Безоса. В обоих случаях возобладала
вера в то, что на рынке высоких технологий скорость - главный
фактор успеха.
   CityReach, занимавшаяся операциями на относительно новом поле
"интернет-отелей", была основана в сентябре 1999 г. Менеджмент
пришел из престижнейших компаний, началось широкомасштабное
вложение средств. В общей сложности компания получила $350 млн от
продажи акций и в виде банковских кредитов. Среди инвесторов
числились J.P.
   Morgan, Investcorp и один из основателей Microsoft Пол Аллен.
Однако на этой неделе в компании было введено внешнее управление.
   История с Chromatis очень похожа на историю CityReach.
Компания была основана в Израиле в 1998 г. на венчурном капитале;
под руководством опытных директоров она развивала собственную
технологию использования волоконно-оптических сетей в городских
телекоммуникационных линиях. Хотя за два года существования
компания практически не принесла дохода, Lucent приобрела ее в
мае 2000 г. за $4,5 млрд. На прошлой неделе Lucent решила закрыть
Chromatis. За все это время на продукт Chromatis нашлось всего
два покупателя.
   Заметьте, обе компании приобрели основной капитал уже после
того, как индекс NASDAQ обвалился. Люди, которые давали деньги,
полагали, что они не только выживут, но и добьются успеха в
условиях слабеющего рынка.
   Расчет был отчасти на "преимущество первопроходца" - на то,
что компания, первой вышедшая на рынок, будет двигаться с
громадным отрывом по отношению к конкурентам. С тех пор как
сетевые предприятия потерпели фиаско, стало модным жестко
критиковать это мнимое преимущество. Тем не менее оно работает в
определенных ситуациях - например, на рынке, где успех
обеспечивает массовая осведомленность о брэнде. Именно это
случилось с Yahoo и Amazon: те, кто придет после них, должны
будут тратить деньги на рекламу, чтобы догнать их.
   Другой случай - отрасли, в которых действует принцип цепной
реакции: каждая очередная продажа делает ваш продукт все более и
более популярным. Лучший пример - телефоны. Однако этот эффект
наблюдается реже, чем можно подумать, даже в той области,
которая, казалось бы, представляет собой классический пример
сетевого рынка.
   Люди могут пользоваться службами мгновенного обмена
сообщениями, созданными конкурирующими компаниями (например, AOL
и Microsoft) , не отдавая предпочтения ни одной из них.
   Человеческая натура такова, что, как только рынки придут в
себя, стремление "стать большим быстро" вновь возродится,
возможно, под другим именем. Венчурный бизнес по определению
основан на скорости: быстрое принятие решений, быстрое выделение
денег на финансирование проекта, быстрое получение результата -
все это вытекает из стремления инвестора оправдать свои вложения.
   В условиях сегодняшней экономической динамики инвесторы
неизбежно будут вкладывать деньги в только что зародившиеся
компании в надежде вернуть вложенное с лихвой. Единственное, что
тут можно сказать: помните о CityReach и Chromatis. (FT, 1. 09.
2001).
   Питер Мартин.